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Daten und Fakten zu einer Produktinnovation systematisch zu sammeln und gemeinsam den jeweiligen Aspekten des Product Field zuzuordnen, macht bestehendes Wissen und versteckte Annahmen explizit und erzeugt ein strukturiertes, umfassendes und geteiltes Gesamtbild.

Die Fakten werden den Aspekten unter Berücksichtigung ihrer Rollen in den Prozessen der Einführung (Introduction) und Realisierung (Realization) von Produktinnovation zugeordnet.

Diese Zuordnung kann visuell in den Feldern des Canvas erfolgen oder abstrakter in Datenstrukturen, die unterschiedlich visuell repräsentiert werden können.

Goals (Ziele) beschreiben, was die Drivers (Treiber) einer Produktinnovation erreichen wollen. Sie sind die strategischen oder geschäftlichen Zielsetzungen hinter allen Innovationsbemühungen. Diese explizit zu machen, bietet strategische Orientierung, macht Wirkbeiträge für Stakeholder verifizierbar und hilft, potenzielle Zielkonflikte zu erkennen.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Wachstum

• Absicherung

• Reputation

• Wandel

• Nachhaltigkeit

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Warum will die Organisation in eine Produktinnovation investieren?

• Was bewegt die Menschen, die eine Produktinnovation vorantreiben?

• Was soll erreicht werden?

Drivers (Treiber) sind die Menschen oder Teams, die für das Ergebnis einer Produktinnovation verantwortlich sind. Ihnen obliegt die Steuerung und Gestaltung des Innovationsprozesses im Sinne der strategischen Ziele der Organisation. Damit das gelingen kann, brauchen sie bestimmte Kompetenzen und Qualitäten. Diese zu beschreiben, hilft, Entscheidungsprozesse zu klären und potenzielle Führungsdefizite zu erkennen.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Persönlichkeiten

• Kompetenzen

• Eigenschaften

• Rollen

• Befugnisse

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Wer sind die Menschen oder Teams, die die Produktinnovation vorantreiben?

• Welche Qualitäten besitzen sie und welche sind erforderlich, um die strategischen Ziele erfolgreich zu verfolgen?

• WGibt es einen Mangel an Kompetenz, Entscheidungsbefugnis oder Führung?

Enablers (Befähiger) sind die Ressourcen und Assets, die eine Produktinnovation überhaupt erst ermöglichen. Ihre Verfügbarkeit ist entscheidend für den Innovationserfolg. Die Beschreibung verfügbarer und fehlender Befähiger hilft, Risiken und Potenziale der Innovation zu identifizieren und die allgemeine Innovationsfähigkeit einer Organisation zu bestimmen.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Fachwissen

• Technologie

• Infrastruktur

• Kapital

• Rechte

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Welche Ressourcen und Kompetenzen sind erforderlich, um das Produkt zu entwickeln?

• Welche Ressourcen und Kompetenzen stehen zur Verfügung?

• Welche fehlen?

• Stecken Chancen in Assets oder Technologien aus anderen Kontexten?

Production (Produktion) beschreibt, wie die Solution (Lösung) hergestellt wird. Produktionsaktivitäten können physisch oder virtuell sein, manuell oder automatisiert, individuell oder industriell. Sie zu beschreiben, ist wichtig, um zu verstehen, welche Mittel, Fähigkeiten und Voraussetzungen für Herstellung und den Betrieb erforderlich sind und wie ihre Kostenstruktur beschaffen ist.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Aktivitäten

• Fachwissen

• Prozess

• Anlagen

• Material

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Welche Aktivitäten sind für die Entstehung der Lösung erforderlich?

• Welche Produktionskapazitäten stehen zur Verfügung?

• Sind diese geeignet, um die Lösung zu entwickeln?

• Welche Fähigkeiten, Prozesse und Partner werden gebraucht?

Distribution bringt das Produkt zum Kunden. Das umfasst die Vermarktung des Produkts genauso wie Kundenakquise und Produktlogistik. Die Beschreibung der Distribution gibt Orientierung für die Go-to-Market-Strategie und die Ermittlung der Kundenakquisitionskosten. Sie ist der Schlüssel für Wachstum und Return on Investment.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Marketing

• Verkauf

• Logistik

• Kanäle

• Technologie

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Welche Kanäle, Technologien und Partner können Sie nutzen, um das Produkt in die Köpfe und Hände der Nutzer und Kunden zu bringen?

• Was ist notwendig, um Nutzer oder Interessenten zu Kunden zu machen?

Customers (Kunden) sind Menschen oder Organisationen, die von der Produktnutzung profitieren und dafür zahlen. Sie können Nutzer des Produkts sein, müssen aber nicht. Sie zu beschreiben, hilft zu verstehen, wie sie Kaufentscheidungen treffen, wo und wann sie erreicht werden können und wie groß das Umsatzpotenzial des Produkts ist.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Rollen

• Industriezweige

• Berufe

• Unternehmensgrößen

• Adressierbarkeit

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Wer sind die Menschen oder Organisationen, die tatsächlich für das Produkt bezahlen?

• Warum bezahlen sie für das Produkt?

• Wie treffen sie Kaufentscheidungen?

Users (Nutzer) sind Menschen, die ein Produkt annehmen und verwenden, um ein bestimmtes Problem zu überwinden, das ihren Motivations (Motivationen) im Wege steht. Zu beschreiben, wer sie sind und wie sie sich von anderen Menschen unterscheiden, ist wichtig, um ihre Motivationen und Probleme zu verstehen, zwischen verschiedenen Gruppen und deren Perspektiven unterscheiden zu können, und zu klären, wie sie am besten zu behandeln sind.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Identitäten

• Beziehungen

• Handlungen/p>

• Expertisen

• Interessen

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Wer sind die Menschen, die das Produkt benutzen werden?

• Wie verhalten sie sich?

• Was sind ihre Eigenschaften?

• Was macht sie besonders im Vergleich zu anderen?

Motivations (Motivationen) beschreiben, was die Nutzer einer Produktinnovation erreichen wollen. Sie sind die Bedürfnisse, die die Innovation adressiert. Ihre explizite Beschreibung hilft, den Nutzer der Produktinnovation zu verstehen, bietet eine konzeptionelle Leitlinie für Design und Entwicklung und ermöglicht, die Wirkung der Innovation auf die Nutzer nachzuvollziehen.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Vergnügen

• Produktivität

• Sicherheit

• Respekt

• Wohlstand

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Was wollen die Nutzer erreichen?

• Welchen Gewinn versprechen sie sich?

• Welche Schmerzen erleiden sie?

• Welchen Effekt sollte die Innovation auf sie haben?

Das Problem erschwert es Nutzern, ein Ziel aufgrund einer bestimmten Motivation zu verfolgen; es hält sie von der Erfüllung ihrer Bedürfnisse ab. Die Lösung eines echten Problems ist die Raison d'Être jeder Produktinnovation. Eine detaillierte Beschreibung des Problems dient als Anforderungsliste für die Lösung.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Ängste

• Schmerzen

• Defizite

• Kosten

• Hindernisse

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Welchen Problemen begegnen potenzielle Nutzer, wenn sie ihrer Motivationen folgen?

• Welches dieser Probleme lohnt sich zu lösen?

• Wie schmerzlich ist das Problem für Produktinteressierte?

TMit der Solution (Lösung) nimmt das Produkt das Problem der Nutzer in Angriff. Sie entfernt Hindernisse, lindert Schmerzen oder eröffnet neue Möglichkeiten. Eine Lösung kann vieles sein – ein Service, ein physisches Produkt oder ein vermarktbarer Prozess. Sie im Detail zu beschreiben, ist notwendig, um eine erste klare Vorstellung vom Produkt zu bekommen und ein Gefühl für die benötigten Ressourcen für die Herstellung zu entwickeln.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Services

• Hardware

• Software

• Rechte

• Prozesse

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Wie wird das Problem gelöst?

• Welche Art von Produkt, Service oder Prozess stellt die Lösung dar?

• Was sind ihre Schlüsselkomponenten?

Ihre Uniqueness (Einzigartigkeit) unterscheidet eine Produktinnovation von alternativen Lösungen. Eine klar erkennbare Uniqueness ermutigt Nutzer, mit ihren Gewohnheiten zu brechen und das Produkt einer bestehenden Alternative vorzuziehen. Die detaillierte Beschreibung der Einzigartigkeit gibt Aufschluss über die Kraft des Wertversprechens und die Erfolgsaussichten für eine weit verbreitete Aneignung und Nutzung des Produkts.

Denken Sie zum Beispiel an:

• Qualität

• Leistung

• Preis

• Image

• UX

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Was macht Ihr Produkt einzigartig und gegenüber anderen überlegen?

• Welche Eigenschaften oder besonderen Qualitäten werden künftige Benutzer zwingen, mit ihren Gewohnheiten zu brechen?

Alternatives (Alternativen) sind Lösungen oder Verhaltensweisen, die bereits verwendet werden, um das Problem zu lösen oder zu umgehen, das ein Produkt adressiert. Sie reichen von konkurrierenden Produkten und Dienstleistungen bis zur Bequemlichkeit der potenziellen Kunden. Alternativen sind der Benchmark für die Einzigartigkeit einer Innovation. Sich mit ihnen zu beschäftigen, hilft, einen realistischen Ausblick auf die erwartete Adoption des Produkts zu entwickeln.

Denken Sie zum Beispiel an:

• andere Produkte

• bestehende Workarounds

• Eigenbau-Lösungen

• Gewohnheiten

• schlichte Ignoranz

• …

Gute Leitfragen dafür:

• Was sind alternative Lösungen, die das Problem beseitigen oder lindern?

• Was unternehmen die Nutzer aktuell, um ihr Problem zu lösen?

• Wie gelingt es ihnen, das Problem zu ignorieren oder zu umgehen?

Beim Sammeln von Informationen und Daten ist es sinnvoll, in einem ersten Schritt so viele Kenntnisse und Ideen wie möglich zusammenzutragen (divergente Phase), um im zweiten Schritt die weniger wichtigen Dinge sukzessive wieder zu entfernen (konvergente Phase).

Bei Verwendung eines physischen Canvas sollten Sie die gesammelten Aspekte auf bunte, selbstklebende Notizzettel (z. B. Post-it® Super Sticky Notes) schreiben und diese auf dem Product Field verorten. Sticky Notes erleichtern das Divergieren und Konvergieren erheblich. Als Faustregel sollten am Ende pro Feld drei bis vier konsolidierte Post-its übrig bleiben.

Das Mapping geschieht aus folgenden Situationen heraus:

1. IDer Context ist festgelegt und Sie suchen ein passendes Produkt und Wertangebot. In diesem Fall sollten Sie damit beginnen, den Context zu beschreiben, um dann einen möglichen Core zu erkunden.

2. IDer Core steht fest und Sie suchen einen passenden Context. In diesem Fall sollten Sie damit beginnen, den Core zu beschreiben, und dann gemeinsam über einen geeigneten Context nachdenken.

3. Core und Context stehen (mehr oder weniger) fest und Sie suchen nach Lücken und Schwächen. In diesem Fall ist es egal, wo Sie beginnen. Beschreiben Sie Ihre Situation und identifizieren Sie im Prozess, an welcher Stelle Klärung, Ausgleich oder Veränderung erforderlich ist.

Wenn Sie Lücken oder Unsicherheiten entdecken, ist das der richtige Zeitpunkt, um mit kollaborativen und empirischen Methoden etwa aus dem Design Thinking oder dem Customer Development an ihnen zu arbeiten.